Levi9

Please rotate your device

Boardroom IT, edition CIODAY2017

By ICT Media, chief editor Arnoud van Gemeren, distributed by Het Financieele Dagblad (The Netherlands)

This new edition of Boardroom IT is all about digital transformation and the big issue ‘How to transform?’ The question is no longer why organisations have to change or transform, for this is obvious in the field of forces dominated by ‘digital, data and disruption’. What has to happen is also clear. All that matters now is how. The editors as well as many partners of CIODAY2017 share their views on this topical issue. Of course lots of attention as well for the CIODAY program and the nominees of the CIO of the Year Award.

On page 2 an interview with Pien Oosterman, Chief Customer Officer Levi Nine:

Traditionele governance werkt niet meer

Verandering begint in de directiekamer

In een periode waarin verandering de enige constante is, worstelen veel bedrijven met de vraag hoe ze flexibeler kunnen opereren. ‘Bewegen’ is daarmee de kern van hedendaags ondernemen. Zelfs ‘the big how’ zal morgen weer anders zijn dan vandaag.

 

AMSTERDAM – Veranderingen voltrekken zich steeds sneller. Dat noopt bedrijven tot aanpassen. Daarbij gaat het niet om cosmetische ingrepen, maar om fundamentele veranderingen. Niet gericht op een nieuwe status quo, maar op flexibiliteit. Aanpassen ‘is the name of the game’ en dat steeds opnieuw. Wie daarbij vooraan loopt, bepaalt mede de koers waarin de markt zich ontwikkelt. Het veranderen van een bedrijf is echter geen sinecure. Het realiseren van meer flexibiliteit raakt aan de bedrijfscultuur. Daarmee heb je het in feite over het DNA van een onderneming. Dat laat zich niet zomaar herprogrammeren. Een standaardaanpak is naar mijn idee sowieso niet voorhanden. Elk bedrijf is per slot van rekening uniek. Toch is er wel een aantal uitgangspunten die helpen om een onderneming met succes om te turnen in een flexibele organisatie. De meest belangrijke daarvan is het besef dat verandering in de directiekamer begint. Flexibel zijn – of agile zoals we dat bij Levi9 graag noemen – draait niet om techniek, begint niet op de werkvloer en slaat niet in de eerste plaats op een manier van software ontwikkelen. Agile gaat in de kern om het loslaten van traditionele gover- nancestructuren en controlemechanismen. Laat ik helder zijn, directieleden die dit niet aandurven en blijven vasthouden aan de traditionele kaders, adviseer ik te stoppen met het nastreven van verandering. Want krampachtigheid staat haaks op flexibiliteit. Een op hiërarchie gebaseerde aanpak zal de marktpositie van een bedrijf niet verbeteren. Gedurfde uitspraak? Ja, maar wel gebaseerd op ervaring en op kennis van de bewegingen in de markt. Het belangrijkste kenmerk daarvan is dat techniek zich steeds sneller ontwikkelt. De levenscyclus van bijvoorbeeld software wordt niet meer in jaren maar in maanden of zelfs nog korter uitgedrukt. Betaalapps van banken krijgen wekelijks een update. Zeker in de eerste periode na hun lancering worden voortdurend aanpassingen doorgevoerd. Verbeteringen die zijn gebaseerd op directe terugkoppeling vanuit de klant. Deze snelle verbetercycli zijn ondenkbaar in een omgeving waar de werkvloer pas aan de slag kan als de kosten van IT-ontwikkeling eerst in kaart moeten zijn gebracht. Natuurlijk, softwareontwikkeling gaat niet alleen over het bouwen van apps. Verandering voltrekt zich in elke sector van de maatschappij, voortdurend en steeds sneller. Bedrijven die daarop willen aanhaken, hebben geen andere keus dan daarin mee te gaan en hun traditionele manier van werken overboord te zetten. Het heeft geen zin een groot IT-project tot in detail te omschrijven en nauwkeurig te plannen. De markt blijft immers bewegen. Wie niet meebeweegt, raakt uit de koers en verdwaalt hopeloos in regels, afspraken en contractbepalingen. Met weer een gestrand IT-project tot gevolg. Als insiders weten u en ik dat de lijst van missers veel langer is dan die paar projecten die de media halen. Stop daarom met IT-governance, met fixed price, met checks and balances, en met traditioneel deliverymanagement. Schrap een groot deel van de juridische bepalingen in een overeenkomst. Het zijn instrumenten die enorm veel tijd en geld kosten en niets bijdragen aan de slagingskans of de kwaliteit van een IT-project. Integendeel, ze leiden af van de kern en ‘verbruiken’ kostbare kennis en kunde. Strakke kaders beperken de wendbaarheid en daarmee de kwaliteit van elk project.

 

Vertrouwen
Wat dan wel? Vertrouwen is wat mij betreft de basis voor succes. Niet het vertrouwen in ‘blauwe ogen’, maar weten dat iedereen de kennis en vaardigheden in huis heeft om een prima resultaat neer te zetten. En dat zowel binnen de eigen organisatie als bij de partners. Want vertrouwen is gebaseerd op twee pijlers: samenwerking en vakmanschap. Deze twee zijn voor mij de belangrijkste ingrediënten om wendbaar te zijn. Het bouwen van een IT-systeem is geen project dat door één partij wordt uitgevoerd. Het is een traject waarbij partijen gezamenlijk optrekken. Dat gaat verder dan alleen techniek, het draait om samenwerking, het lef om gezamenlijk een avontuur aan te gaan. Met één gemeenschappelijk doel: het best denkbare systeem bouwen. Daarbij weten en accepteren alle betrokkenen dat niet op voorhand is vast te stellen hoe het einddoel er precies uit zal zien. Het eindresultaat zal pas lopende de rit in detail duidelijk worden. Die ‘onzekerheid’ vereist vakmanschap en professionaliteit. Van beide kanten. Niet alleen op de werkvloer, maar in alle lagen van de organisaties. Een gezamenlijk doel bereik je namelijk nooit in een rechte lijn. Elk traject heeft zijn obstakels, die zich altijd onverwacht openbaren en om een goede oplossing vragen. Partners die echt willen samenwerken komen daar samen uit. Door transparant te zijn, een open mind te hebben. En natuurlijk, hoe complexer het probleem of de omgeving, hoe moeilijker het is om met een oplossing te komen waar iedereen tevreden mee is. Maar door elkaars doelen te kennen en te begrijpen houd je ‘the common goal’ voor ogen en kom je samen tot oplossingen waar iedereen in gelooft.

 

Uurtje factuurtje
En de uitglijders dan? Loop je met deze aanpak niet het risico dat een traject gierend uit de hand loopt? Ik weet dat een aantal van u dit inmiddels denkt. Maar ik ben er allerminst bang voor. Bij agile lopen zaken namelijk niet ongelimiteerd uit de hand. Om dat te onderbouwen toch even een focus op de basis van agile. De kern van agile softwareontwikkeling is namelijk dat de bouw wordt opgedeeld in sprints van maximaal twee weken. Geen nieuwe sprint als de voorgaande niet tot volle tevredenheid van alle betrokkenen is afgerond. Hoe groter het vakmanschap en hoe professioneler de organisatie, hoe kleiner de kans dat een sprint het gewenste resultaat niet oplevert. Maar toch, het kan gebeuren. Daarmee beperkt het grootste risico zich tot een strop van twee weken. Dat is te overzien nietwaar? En wie die ‘strop’ dan voor z’n rekening neemt? Partners die agile werken hebben een gedeelde verantwoordelijkheid. Alle partijen zijn vanaf het begin nauw betrokken bij alle fases van de bouw en bij elk deeltraject. Als zaken al fout lopen, bestaat er geen ‘zij’ en wij’, maar de gezamenlijke verantwoordelijkheid om naar de beste oplossing te zoeken. Om die reden is er ook niets mis met het zo lang vermaledijde ‘uurtje factuurtje’. Wij werken niet met fixed prices. Vakmanschap en professionaliteit impliceren dat beide partijen precies van elkaar weten waar ze mee bezig zijn. Niemand heeft er moeite mee dat daarbij een uurtarief wordt gehanteerd.

 

Agile in alles
Daarmee ben ik terug bij het begin van mijn verhaal. Agile begint niet op de werkvloer maar in de directiekamer. Ondernemingen die flexibiliteit nastreven hebben niets aan nieuwe methodes, nieuwe technieken of nieuwe skills als het management niet bereid is zaken rigoureus over een andere boeg te gooien. Ook als daarvoor het businessmodel op de helling moet. Dat vergt lef en is dat juist niet het vakmanschap waarover een ondernemer moet beschikken? Wij bij Levi9 zijn er ver mee gekomen. Onze medewerkers, van wie de gemiddelde leeftijd 28 jaar is, denken agile, werken agile en zijn agile, in alles. Met die mindset is het bedrijf sinds de oprichting begin deze eeuw uitgegroeid tot een softwareleverancier met 900 medewerkers en zes buitenlandse vestigingen in Servië, Roemenië en Oekraïne. Waar de grote dienstverleners met moeite hun omzet en winst op niveau houden, realiseren wij sinds 2014 een groei van 30 procent per jaar. Dat willen we graag zo houden en we kijken daarom steeds weer met nieuw enthousiasme uit naar partijen bij wie we datzelfde DNA herkennen. Dat zijn voor ons de partners met wie we graag langdurig samenwerken, met wie we een hechte relatie opbouwen en met wie we over en weer ons vakmanschap willen delen. Want voor ons geldt: teamwork makes the dream work.

 

Learn more about Boardroom IT andCIODay 2017: read the full edition (free) with ‘All about digital transformation and the big issue ‘How to transform?’

Levi Nine article page 2 in Boardroom IT, a publication of ICT Media (download PDF)